domingo, 20 de julio de 2008

¿QUE ES ADMINISTRACIÓN?

Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas a través del proceso administrativo.

Es una de las actividades humanas más importantes, ya que coordina el esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones.
La administración, al igual que otras actividades o disciplinas, puede ser considerada como un arte. Sin embargo los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado. Este conocimiento es el que la convierte en ciencia, y como ciencia aplica el método científico al desarrollo del conocimiento.

En conclusión, la práctica es un arte y el conocimiento en que se sustenta la práctica es ciencia.

Debe tenerse presente que en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes sino complementarios.

TEORÍA CLÁSICA DE HENRY FAYOL (Estambul, 1841 - París, 1925)


Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época.


Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple 6 funciones:


1. Técnicas
2. Comerciales
3. Financieras
4. De seguridad
5. Contables
6. Administrativas:
Planear
Hacer
Verificar
Actuar

PRINCIPIOS:


1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.


2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.


3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.

5. Unidad de dirección:una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.

7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los empleados y para la organización.

8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.

9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización.


VENTAJAS:


1. Mayor especialización del trabajo.


2. Nacen normas y reglamentos que mejoran el funcionamiento de la organización.


3. Nace la iniciativa de buscar un bien común en la organización.


4. Busca una compensación equitativa para el trabajadorTrato justo para mantener la lealtad del personal.


5. Trato justo para mantener la lealtad del personal.



DESVENTAJAS:


1. El empleado no conoce todos los procesos que se llevan en la organización.


2. Esta teoría es estática y limitada.


3. No da importancia a los aspectos psicológicos y sociales.


4. Se enfoca en la parte estructural de la organización no permitiendo la participación de los empleados.


5. Es organización centralizada.



INCIDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:


Es tan fuerte la tendencia que creo esta teoría en cuanto a la estructura jerárquica que en la actualidad se dificulta adoptar una estructura más lineal.


Aun se mantienen las normas que deben regir a una organización.


Actualmente encontramos la división del trabajo en cuanto a la delegación de funciones.

TEORÍA CIENTÍFICA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915)

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.


Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.


VENTAJAS

La administración de la teoría taylorista es una filosofía y un conjunto de herramientas que sirven al propósito de los patronos, cual es el aumento de la productividad.

DESVENTAJAS

Tiene una visión microscópica del hombre , puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper- especialización que robotiza al operario.






TEORIA DE LA BUROCRACIA DE MAXIMILIAN WEBER (ERFURT, PRUSIA, 1864 - MUNICH, BAVIERA, 1920)

Economista y sociólogo alemán, quizá el más importante de todo el siglo XX, conocido por su análisis sistemático de sociología política y del desarrollo del capitalismo y la burocracia.Weber nació el 21 de abril de 1864 en Erfurt, y estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín, y Gotinga. Poco antes de su fallecimiento, formó parte de la delegación alemana que negoció la paz en Versalles y también participó de la comisión redactora de la Constitución de Weimar.



PRINCIPIOS DE LA TEORIA BUROCRATICA

1. División del trabajo .
2. Jerarquía de autoridad.
3. Selección formal.
4. Normas y reglamentos formales.
5. Impersonalidad.
6. Orientación de la carrera.

VENTAJAS

1. Precisión en la definición del cargo y de la operación.
2. Rapidez en las decisiones.
3. Interpretación univoca garantizada por la reglamentación escrita.
4. Uniformidad de rutinas y procedimientos.
5. Reducción de la fricción entre las personas.
6. Los tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.

DESVENTAJAS

1. Integración de las normas y apego extremo a los reglamentos.
2. Formalismo y papeleo excesivo.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
8.Facultad en la atención de los clientes.
9. Conflictos en el público.

APLICACIONES EN LA EMPRESA MODERNA

1. La especialización de operarios y de procesos de trabajo.
2. La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
3. La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la organización o en caso contrario, la descentralización.
4. La no duplicación de funciones.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO ( ADELAIDA, AUSTRALIA, 1880 - GUILFOR, SURRREY, 1949)

Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell.

Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a acabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne.


EXPERIENCIA DEL HAWTHORNE


En 1924 la National Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual.


FASES DE LA INVESTIGACION


1. Experimentos con la iluminación.

2. Experimento de la sala de prueba del montaje de réles.

3. Entrevista a los empleados.

4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores.


CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DEL HAWTHORNE


1. El nivel de producción es resultante de la integración social.

2. El comportamiento social de los trabajadores.

3. Las recompensas y sanciones sociales.

4. Los grupos informales.

5. Las Relaciones Humanas.

6. La importancia del contenido del cargo.

7. El énfasis en los aspectos emocionales.

TEORIA COMPORTAMENTAL O BEHAVIORISTA

Esta teoría toma el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences aproach) y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones mas amplias descriptivas y explicativas. Haciendo énfasis en las personas inaugurado en las relaciones humanas. La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
TEORIA DE LAS NECESIDADES SEGUN MASLOW

Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.

TEORIA DE LA MOTIVACION SEGÚN HERZBERG

Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.

FACTORES HIGIENICOS EXTRINSECOS:Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.

FACTORES MOTIVACIONALES O INTRINSECOS:Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.

TEORIA X y Y DE DOUGLAS MC GREGOR

Se intereso por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoria X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.



TEORIA DE LA CONTINGENCIA DE PAUL LAWRENCE Y JAY LORSCH

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras sino por sus investigaciones realizadas en 1972, relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas infiriendo con que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

Esta teoría asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo; hace enfasis en la organización-ambiente.

VENTAJAS

1. Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.

2. Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.

3. Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.

4. Consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.

DESVENTAJAS

1. Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.

3. Se enfoca en el entorno externo de la organización.

4. No hay una estructura ideal sino unos criterios que determinan el entorno de la misma.

VARIABLES

1. El ambiente.
2. La antiguedad.
3. La tecnología.
4. El tamaño.
5. El poder.
6. La propiedad.
7. La cultura.

TEORIA DE LOS SISTEMAS DE KARL LUDWING VON BERTALANFFY (VIENA, AUSTRIA, 1901 - NEW YORK, ESTADOS UNIDOS, 1972)

Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de junio, 1972, New York, Estados Unidos) fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa.
ORIGEN
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
CONCEPTO
Un sistema es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo. Esta caracterizado en primer lugar, por un objetivo claro, medible y preciso; en segundo lugar por consistir de diversos elementos interrelacionados y organizados de tal forma que puedan producir la transformación encaminada al logro del objetivo.
TIPOS DE SISTEMAS
En cuanto a su constitución:
1. Sistemas físicos o concretos.
2. Sistemas abstractos.
En cuanto a su naturaleza:
1. Sistemas cerrados.
2. Sistema abiertos.
PARAMETROS DEL SISTEMA
1.Entrada o insumo o impulso (input).
2. Salida o producto o resultado (output).
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput).
4. Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback).
5. Ambiente (environment).
LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA ABIERTO
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción continua con su medio ambiente, a través de sus clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, y los órganos gubernamentales y muchos otros agentes externos. Es un sistema integrado por diversas partes integradas entre si, que trabajan en armonía unas con otras, con el fin de alcanzar objetivos, no solo organizacionales, sino también de sus participantes. En general influye en el medio ambiente y recibe influencia en este.

MODELOS GERENCIALES

1. PLANEACIÓN ESTRATEGICA

PLANEACIÓN: Toma de decisión que conlleva al cumplimiento de objetivos y metas.

ESTRATEGIA: Herramienta que permite alcanzar o cumplir el objetivo propuesto.

La Planeación Estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, la cual consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear todo un conjunto de ventajas direccionadas en la misión, y objetivos de la organización.

¿PARA QUE SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos, de tal manera que los dueños o directivos de una organización estén obligados a estudiar sus negocios frente al mercado a partir de la cual se obtienen planes de acción teniendo en cuenta el logro de los objetivos empresariales.

¿QUIENES LA HAN UTILIZADO?

Los diferentes empresarios que han surgido a largo del tiempo. La mayoría de empresas la han utilizado con experiencia de éxito o fracaso.

¿CUANDO SE IMPLEMENTA?
En cualquiera de los ciclos operativos de la empresa y su ejecución.

¿CÓMO SEIMPLEMENTA?

Una vez analizada la situación actual, existen herramientas de análisis, como matrices de dirección, software de simulación, análisis y comparación, con el fin de direccionar estratégicamente la organización.
PRINCIPALES TROPIEZOS

•La falta de compromiso de todos los miembros de la organización a cerca de los objetivos, la misión, visión y estrategias de la misma.

• la deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa.
2. BENCMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, organizado , continuo, que sirve para evaluar, comparar, medir y diagnosticar las mejores practicas comerciales, de productos, servicios, procesos de trabajo, los cuales se pueden convertir en una competencia mas.

CINCO CONSEJOS PARA IMPLEMENTARLO

1. Identifique las áreas de su sector o empresa en problemas.

2. Identifique las organizaciones que son lideres en esas áreas.

3. Estudie las mejores prácticas de las organizaciones.

4. Implemente las mejores prácticas.

5. Repita (mejora continua).

¿PARA QUE SIRVE?
Sirve como punto de referencia para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lideres en el mercado por su excelencia demostrada en todas sus practicas o actuaciones.

¿QUIENES LO HAN UTILIZADO?

Se viene utilizando desde los años 90 por las diferentes empresas u organizaciones que lo han utilizado para mejorar algún proceso.

¿CUANDO SE IMPLEMENTA?

Cuando la presión de la competencia, el surgimiento de nuevos mercados, nuevos productos y servicios hacen que se utilicen herramientas sofisticadas para la aplicación de estrategias.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?

Haciendo un diagnóstico detallado de las necesidades de la organización para luego buscar entre las empresas lideres el proceso que mejor se adapte a la nuestra. Aplicando tecnología de punta , haciéndola mas eficaz, eficiente y competitiva.
PRINCIPALES TROPIEZOS

•Miedo al cambio.

•Egoísmo y miopía empresarial.

•El egoísmo hace que creamos que somos los únicos en el mercado.

•La miopía empresarial es una ausencia de realismo por la eficiencia en las comunicaciones.
BENEFICIOS
•Permite mejorar la competitividad.

• Permite alianzas estratégicas son otras organizaciones.

• Permite adaptarse a los cambios.

• Mejorar procesos de las diferentes unidades administrativas.

• Detectar fallas que permitan crecer a la organización.
3. SERVUCCIÓN
Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

ELEMENTOS
1.El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio.

2.El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).

3.El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

4.El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

¿PARA QUE SIRVE?
•Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.

•La financiación de los bienes de consumo.

•Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.

•Acotación de ese servicio.

•Servicio gratuito y servicio de pago.

•Inmobiliaria y construcción.

•Factor diferenciador.

•Fórmulas de financiación.

¿CUANDO SE IMPLEMENTA?
•La servucción se implementa cuando se quiere diferenciar un producto de otro.

•Cuando un producto o servicio se encuentra en decadencia.

•cuando el cliente requiere que el producto o servicio le ofrezca nuevos y mejores beneficios.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?
•Realizando alianzas estratégicas.

•Realizando investigaciones acerca de lo que el cliente quiere y desea del producto o servicio.

•Revisando todos los procesos productivos con el fin de hacer un producto o servicio que satisfaga al cliente.
TROPIEZOS

•La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).

•La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.

•La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.

BENEFICIOS
•Mayor posicionamiento y competitividad.

•Mejora la imagen del producto.

•Abre nuevos mercados.

•Favorece el mejoramiento continuo.
4. OUTSOURCING

Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas en las empresas.
El outsourcing se puede definir cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso o negocio a un suplidor o tercero.
¿ POR QUÉ UTILIZARLO?
•Porque esa mas económico.

•Porque reduce los gastos de operación de la empresa.

•Porque mejora la eficiencia de la organización.
VENTAJAS
•Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

• Ayuda a redefinir la empresa.

• Construye una ventaja competitiva.

• Permite que la organización cuente con una mejor tecnología sin necesidad de enfrentar a otras personas.
DESVENTAJAS
•Existe un estancamiento en lo referente a la innovación.

•Las empresas pierden contacto con las tecnologías que ofrecen oportunidades para mejorar los servicios, productos y procesos.

•El costo ahorrado por el outsourcing puede que no sea el esperado.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO
1. Revisión de la estructura de la empresa.

2. Determinación de las actividades para el outsourcing.

3. Elección de los proveedores.
5. EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

¿PARA QUE SIRVE?
•La cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno).

•Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

¿QUIENES LO HAN UTILIZADO?

El concepto de empoderamiento es ampliamente utilizado por muchas empresas además es implementado en las políticas y algunas ONG’S.

El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express. En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?
1.Hacer disponible la información y compartir los conocimientos: Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)

2.Autonomía y determinación de riesgos: Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales.

3.Crear equipos de trabajo: En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.
TROPIEZOS
•Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

•Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

•Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

•Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
BENEFICIOS
•Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.

•Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso.

•Aumenta la creatividad y promueve la innovación.

•Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

•Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

•Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
¿POR QUÉ FRACASA?
•Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

•No se le pone la atención debida.

•No se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.

•Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
6. REINGENIERIA

Volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podía arreglar sin burocracias e ineficiencias.
¿PARA QUE SIRVE?

La reingeniería sirve a las empresas no solo para equilibrar capacidades con empresas que las aventajan, si no también para obtener o ampliar tales ventajas. Ante cambios cada vez mas acelerados en el entorno, la reingeniería permite una respuesta rápida y efectiva.

¿QUIENES LAHAN UTILIZADO?
Las diferentes empresas que han tenido la capacidad de deshacerse de sus reglas y políticas convencionales que aplicado con anterioridad para hacerse mas productiva .

En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

¿CÓMO SEIMPLEMENTA?
•Identificación de los procesos estratégicos y operáticos existentes o necesarios y creación de un mapa o modelo de dichos procesos.

•Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordaran primero o con mayor interés.

•Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.

•Reingeniería (creación o rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos.

•Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos piloto).

•Procesos posteriores de mejora continúa.
TROPIEZOS
•Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

•No concentrarse en los procesos.

•No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

•Conformarse con resultados de poco importancia.

•Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

•Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

•Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
•Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

•Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.

•Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

•Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

•Disipar la energía en un gran número de proyectos.

•No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.

•Concentrarse exclusivamente en diseño.

•Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.

•Prolongar demasiado el esfuerzo.
BENEFICIOS
•Ofrece máxima institucionalidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.

•Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.

•Establece congruencia entre procesos y normatividad.

•Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.

•Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.
7. MEJORAMMINETO CONTINUO

Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

¿CÓMO SE IMPLEMENTA?
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
PASOS PARA EL M.C

1.SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA): Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
2.CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA: El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

3.ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS: El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

4.ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO): El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
5.DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES: El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.

6.IMPLANTACION DE SOLUCIONES: Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva y asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

7.ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA: El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
VENTAJAS
•Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

•Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

•Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

•Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
DESVENTAJAS
•Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

•Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

•En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

•Hay que hacer inversiones importantes.

AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA MODERNA

PAPEL DEL EMPRESARIO

Fomentar una filosofia de aprendizaje que impulse al personal al crecimiento profesional.

•Comunicación honesta.

•Mantener acuerdos.

•Fomentar y apoyar los retos de trabajo.

•Crear un ambiente propicio de aprendizaje.

•Desechar lo que no sirve.

•Reonocer los logros.

VERIFIQUE SU AMBIENTE DE TRABAJO
• Iluminación Adecuada.

• Colores De Las Paredes.

• Decoración.

• Medidas De Seguridad.

• Sistema De Sonido.

•Musica Agradable.

• Equipos Y Herramientas.

• Gimnasia Laboral.

REDISEÑO DE LAS JUNTAS Y REUNIONES
•Rotar al responsable de coordinar la junta.

• Estimular las relaciones interdepartamentales.

• Integracion del personal.

• Ambiente el salon con musica.

• Trabajar en equipo los problemas y proyectos.

• Variar los equipos de trabajo. Distribuir responsablidades.

COMUNICACIÓN
El lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente cómo es el la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.

• El principal problema es el miedo.

• Crear un clima de confianza y seguridad.

• Transparencia informativa.

• Evitar el uso de palabras desagradables.

• Crear frases motivacionales.

• Crear habitos positivos en la forma de saludar.

• Aprender a escuchar. Aprender a pedir disulpas.

PLAN DE ACCIÓN
1.Realizar una junta diretiva para analizar los planes de la empresa, fortalezas y debilidades.

2. Establecer una lista de habilidades de parte del personal.

3. Estudiar a fondo dichas necesidades y elaborar un plan de capacitación.

4. Solicitar ayuda a capacitadores externos.

5. Permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.

6. Diseñar un sistema de evaluación.

7. Motivar al personal a innovar, inventar o adaptar lo existente a nuevas ideas.

8. Mida los logors, celebre sus avances,estimule la cratividad.

PLANEACION

La planeación es una herramienta fundamental que la organizaciones implementan para tener claro sus objetivos y metas propuestas e igualmente para que cada uno de sus miembros este apropiado de la razón de ser y de la visión que esta plantea para poder obtener los resultados esperados.

La Importancia de la Planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos. Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

La Importancia de las Metas
Para que nuestra vision y mision institucional se hagan realidad, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones:

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección.
2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones.
4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos, asegura que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas.

Etapas de la planeación

Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico, se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa, no indican limitante de duración a futuro.
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas.
Políticas: Guía para orientar la acción; criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.
Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan.

Proceso de Planeacion
1. Evaluación de los factores internos y externos.

2. Establecimiento de objetivos.
3. Consideración de la previsión para planificar.
4. Identificación de alternativas (cursos de acción).
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.
6. Selección de una alternativa.
7. Formulación de planes de apoyo.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar.
9. Expresar los planes en términos numéricos.

Principios de la Planeacion
1.Precisión: permite hacer la mayor precisión con el fin de alcanzar los objetivos propuestos de la organización.
2.Flexibilidad: permite a las organizaciones adaptarse a los constantes cambios de la misma.
3.Unidad: los procesos deben ir de la mano; integrados de manera que se constituya un solo plan.

TIPOS DE PLANEACION

La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro.Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.

La planeación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

La planeación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos de la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitado, específico y a medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.

PLANEACION POR ESCENARIOS

Uno de los retos más importantes de la administración en el final de siglo es la necesidad de trabajar en el presente y en el futuro de las empresas, al mismo tiempo.
Y trabajar con el futuro supone trabajar con dificultades. Al fin y al cabo el futuro no es lo que era antes. Ahora el futuro es cambiante, sorpresivo, turbulento, caprichoso. Existe un componente que hace aún más difícil la previsión del futuro: la incertidumbre.

DEFINICION DE ESCENARIO

Es la escena o contexto que precisa las condiciones fuera de nuestro control en que es posible que se desarrolle mi plan. Describe los posibles resultados de mi acción si ello ocurre. El actor sólo puede elegir su plan y, cuando más, tienes alguna influencia sobre las condiciones del contexto en que se desarrollará.En caso extremo, puede no tener influencia alguna sobre el contexto.

La Planeación de Escenarios en una metodología con rigor para imaginar y estudiar los futuros posibles de una empresa. Los escenarios son descripciones hipotéticas de lo que podría ser el futuro de la empresa.

PROCESO DE PLANEACION POR ESCENARIOS
1. Desarrollar una comprensión común: Todos los integrantes del equipo deben comprender la metodología y su utilidad.

2. Definir el alcance: decida que mercados, grupos de clientes, tecnologías y tipos de competidores serán incluidos en el marco de tiempo que se explorará. Usted deberá explorar asuntos relacionados con la tecnología y los cambios que ésta está provocando; la facilidad con la que los competidores pueden irrumpir en nuestros mercados; la agresividad de los competidores actuales y previsibles; la salud financiera actual y futura de la empresa.

3. Identificar las principales tendencias: comience por elaborar una lista de tendencia que ya están actuando en la industria y que tienen el potencial de volcar el estatus quo. Estas pueden ser políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales, o propias de la industria.

4. Identificar las incertidumbres claves: Algunos eventos y resultados no se pueden predecir. Puede aparecer una tecnología nueva e inesperada; un gran cambio político puede traer como consecuencia la aprobación de una ley completamente inesperada; puede ocurrir un desastre natural, hay que hacer una lista de los eventos inciertos y sus consecuencias.

5. Un escenario es una historia que describe en detalle una manera en que puede desarrollarse el futuro: El propósito principal de la primera "ronda" de escenarios no es producir unos escenarios que predigan acertadamente el futuro, si no más bien alcanzar una comprensión más profunda de las fuerzas que actúan en su sector.Un escenario podría enfocarse en una continuación sin sorpresas del presente; otro podría incluir todos los peores eventos que podrían ocurrir; y un tercero podría imaginar un futuro en que todo resultara de maravilla.

6. Iniciar el aprendizaje Institucional, muestre la primera ronda de escenarios al mayor numero de personas: Investigue con sus colaboradores como podrían responder a cada uno de estos posibles mundos. Al considerar estos escenarios, los gerentes se verán obligados a cuestionarse sus propio modelo de la realidad, y a cambiarlo si fueran necesarios.

7. Construir los escenarios finales: después de escuchar los punto de vista de los demás se debe crear el conjunto final de escenarios para ser usados por los ejecutivos en su toma de decisiones. Los equipos deben considerar los retos estratégicos que presenta cada escenario e identificar las competencias centrales que se necesitarán para triunfar en este mundo.
8. Tomar una decisión; después de que se presenten los escenarios finales se debe decidir un curso de acción. La empresa puede ya sea apostar al futuro a un escenario o permanecer lo suficientemente flexible para aprovechar múltiples escenarios.

MANUAL DE FUNCIONES

Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
USOS DEL MANUAL DE FUNCIONES
Herramienta técnica y procedimental necesaria para la administración del talento humano vinculado a cada uno de los cargos por grupos ocupacionales.

Contiene en forma ordenada y sistemática información sobre los aspectos organizacionales necesarios para la ejecución del trabajo, se establecen las funciones y requisitos del cargo que conforman la planta global del personal.

OBJETIVOS


1. Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.

2. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.

3.Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.

4.Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

5. Propiciar la uniformidad en el trabajo.

6.Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.

7.Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.

8.Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Es un instrumento de apoyo administrativo que agrupa procedimientos precisos con un objetivo común; que describe en su secuencia lógica las distintas actividades en que se compone cada uno de los procedimientos que la integran señalando generalmente, quién, cómo, dónde, cuándo, para qué ha de recibirlo.

ASPECTOS FUNDAMENTALES
1. DELIMITACION DEL PROCEDIMIENTO:

•Cual es el procedimiento a analizar.
•Donde inicia y donde termia.

2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN:
Técnicas que usualmente se utilizan para recolectar información.

3. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO:

•Que trabajo se hace.

•Quién lo hace.

•Cómo se hace.

•Cuándo se hace.

•Dónde se hace.

•Por qué se hace.

4. ANALISIS DEL PROCEDIMIENTO:

• Eliminar.

• Combinar.

• Cambiar.

• Mejorar.
. Mantener.

ELEMENTOS

1.Identificación.

2.Indice.

3. Introduccion.

4. Objetivo.

5.Desarrollo de los procedimientos.

PLAN OPERATIVO

Es un documento oficial en el que los responsables de una organización enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico, debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, es un documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad facturadora (compañía, departamento, sucursal u oficina) los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.


ELEMENTOS

Objetivos: se especifica la finalidad y el alcance que se le pretende dar al plan operativo.

Acciones estratégicas: corresponden a una descripción breve de las actividades que se realizaran para la consecución oportuna de los objetivos anteriormente establecidos.

Indicadores: funcionan como controladores de las actividades. Permiten evaluar los avances de estas y hacerles el respectivo seguimiento.

Metas: corresponden al conjunto de logros que sirven de soporte a los objetivos.

Resultados esperados: se debe tener claro el resultado que se espera con cada uno de los factores anteriormente expuestos para tener un punto de comparación. Estos resultados deben ser consecuentes con el alcance de nuestro plan.

UTILIDADES

1. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.


2. Su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad (departamento, sucursal, oficina...).


3. Permite conocer el rendimiento en cada una de las áreas de la organización e implementar las debidas medidas correctivas de manera pertinente en caso de necesitarlas.

PLAN DE CONTINGENCIA

Son los procedimientos específicos preestablecidos de coordinación, de alerta, de movilización y de respuesta ante la ocurrencia de un evento particular para el cual se tienen escenarios establecidos.
TIPOS
•Naturales.
•Tecnológicos.

FACTORES PARAEL DISEÑO DEL P.C
1.DENSIDAD DE OCUPACIÓN DE LA EDIFICACIÓN: Es saber reconocer las alertas en caso de emergencia en cuanto al parte física y las señales existentes con el fin de agotar cualquier tipo de problema que se pueda presentar.

2.CARACTERÍSTICAS DE LOS OCUPANTES: Se debe conocer quienes hacen parte de la organización.
3. EXISTENCIA DE PERSONAL AJENO: Las personas deben tener conocimiento de las instalaciones, debe haber una persona guía y señales visibles.

4. CONDICIONES DE ILUMINACIÓN.

ASPECTOS QUE GENERAN SITUACIONES DE EMERGENCIA
• Financiera.

• Competencia.

• Producción.
GLOSARIO
ACCIDENTE: Se define como accidente cualquier suceso que, provocado por una acción violenta y repentina ocasionada por un agente externo involuntario, da lugar a una lesión corporal. La amplitud de los términos de esta definición obliga a tener presente que los diferentes tipos de accidentes se hallan condicionados por múltiples fenómenos de carácter imprevisible e incontrolable.

• DESASTRE: Un desastre es un suceso, natural o causado por el hombre, de tal severidad y magnitud que normalmente resulta en muertes, lesiones y daños a la propiedad y que no puede ser manejado mediante los procedimientos y recursos rutinarios del gobierno.
•EMERGENCIA: En el transcurso de la vida normal y durante la ocurrencia de desastres, tanto nuestra familia como nosotros podemos vernos ante situaciones imprevistas que de no ser afrontadas con rapidez y con la acción correctora pueden ocasionar lesiones a la persona y daños a los bienes materiales.

• PLAN DE EVACUACION: Es la acción de desocupar ordenada y planificadamente un lugar. Esta acción o desplazamiento es realizado por los ocupantes por razones de seguridad ante un peligro potencial o inminente.

•SEGURIDAD: El término seguridad proviene de la palabra securitas del latín. Cotidianamente se puede referir a la seguridad como la ausencia de riesgo o también a la confianza en algo o alguien. Sin embargo, el término puede tomar diversos sentidos según el área o campo a la que haga referencia.

• RIESGO: es el daño potencial que puede surgir por un proceso presente o suceso futuro, (y esto se puede dar en cualquier ámbito laboral y más en instituciones de seguros, ya que en estos lugares los clientes pueden utilizarla para la comisión de delito y así poder hacer cualquier tipo de fraude.) Diariamente en ocasiones se le utiliza como sinónimo de probabilidad, pero en el asesoramiento profesional de riesgo, el riesgo combina la probabilidad de que ocurra un evento negativo con cuanto daño dicho evento causaría. Es decir, en palabras claras, el riesgo es la posibilidad de que un peligro pueda llegar a materializarse. También es la probabilidad de que un resultado esperado no ocurra.

• ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar las causas de no conformidades, defectos u otras situaciones indeseables existentes para prevenir su recurrencia.

•ACCIÓN PREVENTIVA: Se entiende por prevención el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa, con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.

 
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